Semelhanças entre Líderes

Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais, exercidas num determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à conquista de determinados objetivos específicos.

As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções executivas.

Nos momentos de reflexão do texto nos deparamos em discurções que nos faz refletir a diferença entre poder e autoridade, sobre o amor, sentimento ou comportamento?, as influencias do meio e nossas escolhas nos negócios e na vida. Assim entendemos que o líder de hoje é muito diferente do de antigamente, pois ele deve ser muito mais um sábio do que um técnico, deve acompanhar todas as mudanças.

Além disso, antes o bom Líder era aquele que sabia mandar, e hoje ele deve saber compartilhar e investir nas pessoas para que elas dêem o melhor de si mesmas. Segundo José Tolovi Júnior, liderança é algo que se aprende.

Para o especialista, qualquer um pode tornar-se um líder, basta ter as ferramentas certas e muita determinação. “Porém, uma vez lá, o líder precisa tomar cuidado para não cair em certas armadilhas, pois Liderança também está cercada de perigos”.

Já Roberto Justus, acredita que Liderança é um dom, que a pessoa nasce um líder nato ou não. Para o executivo, desde criança já demonstramos se seremos líderes ou não. No conceito de liderança, os líderes desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros. Para James C. Hunter, o indivíduo não precisa ser chefe para ser líder.

“Liderança é você inspirar e influenciar o outro para ação. É influenciar pessoas com entusiasmo e trabalho para o bem comum”. A diferença entre poder e autoridade consiste em: “poder é força que funciona por um tempo, mas fica velho”; “Autoridade, ao contrário, é a habilidade em conseguir que as pessoas façam sua vontade por conta de sua influência pessoal”. Um bom exemplo de autoridade, segundo ele, são nossas mães. “Elas atingem esse status porque nos serviram e continuam a nos servir ao longo de nossas vidas”.

Referência: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/livro-o-monge-e-o-executivo/14410/

O Monge e o Executivo - James C. Hunter

O livro narra a história de John Daily, um executivo bem sucedido, técnico voluntário de um time de beisebol, casado e pai de dois filhos. Desde o início de sua vida John se via perseguido por um nome: “Simeão”. De todos os fatos e coincidências, ele não compreendia porque, sempre ao longo dos anos, tinha o mesmo sonho que lhe transmitia a mesma mensagem: “Ache Simeão e ouça-o!”.

Após um movimento sindical em sua fábrica, as constantes reclamações de sua esposa e a insubordinação de seus filhos, John começa a ver que nem tudo estava como planejara. Diante disso sua esposa sugere que ele vá se aconselhar com o pastor de sua igreja, que o indica a participar de um retiro num pequeno e relativamente desconhecido mosteiro cristão chamado João da Cruz, localizado perto do lago Michigan.

Uma das coisas que despertou seu interesse foi o fato do lendário Len Hoffman, um ex-executivo, ser um dos frades do local. Apesar de sua resistência, o receio de perder sua família, decidiu ir. Ao chegar foi recepcionado por padre Peter, e ao indagar sobre a programação descobriu que Len Hoffman seria responsável pelo curso de liderança, porém o que mais lhe surpreendeu foi o nome que Len tinha recebido no mosteiro: “Simeão”.

Durante as aulas ministradas, o debate inicial foi sobre a diferença entre poder e autoridade, e o conceito de liderança. Na continuidade discutiram sobre o velho e o novo paradigma, como não ter o cliente como inimigo, mas como aliado. Foi colocada a questão dos modelos de liderança dos quais Len acredita que a autoridade sempre se estabelece ao servir aos outros e sacrificar-se por eles, e isso trouxe a reunião questionamentos sobre o ato de amar, que, na visão de um líder, deve ser traduzido pelo comportamento e pela escolha, na união do falar e do fazer, deixando de lado o sentimento.

Mais conhecido como Amor Agapé, a bondade, o respeito e a paciência são uma de suas principais características. Sinônimo de liderança, este conceito, aqui, significa o que você faz e não o que você sente, ou seja, você pode odiar uma pessoa mais pode agir com amor. Sobre o ambiente foi ressaltada a importância do bom cultivo para uma boa colheita, que só podemos colher os frutos que plantamos, e que no âmbito profissional o ambiente de trabalho tem que ser saudável para estimular os funcionários.

A práxis ocorre quando um comportamento influencia nossos pensamentos e sentimentos. Quando nos comprometemos a amar alguém e a nos doar a quem servimos, e analisamos as nossas ações e comportamentos com esse compromisso, com o passar do tempo desenvolveremos sentimentos positivos por essa pessoa.

Exemplo

Quando nos comprometemos a concentrar atenção, tempo, esforço e outros recursos em alguém ou algo durante certo tempo, começamos a desenvolver sentimentos pelo objeto de nossa atenção.

Na última reunião Len e o grupo conversaram sobre recompensas, após debaterem sobre o assunto chegaram a conclusão que a disciplina exigida para liderar com autoridade nos trará ganhos e benefícios, e que a recompensa da alegria é algo que traz satisfação interior e convicção de saber que você está verdadeiramente em sintonia com os princípios profundos e permanentes da vida.

Amar aos outros, doar-nos e liderar com autoridade nos força a quebrar nossos muros de egoísmo e ir ao encontro das pessoas. No livro “O monge e executivo” o autor James C. Hunter nos mostra todos os requisitos para nos tornarmos um líder ideal. Quando tentamos trazer à memória os líderes que nos marcaram, tanto sociais como empresariais, nos deparamos em pessoas que tinham ou tem algo cativante, diferente. O autor expressa em um texto fluido e emocionante este algo mais.

Gestão das Competências

A gestão de desempenho busca associar o desempenho das áreas funcionais, a finalidade e as metas organizacionais, enfatizando a importância da contribuição de cada nível organizacional. Na abordagem de gestão de competência, a competência individual surge com o ‘’intuito’’ de substituir o tradicional conceito de qualificação para o posto de trabalho. Sendo assim, a gestão de competência é um referencial que tem como alvo integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional. Em meio às críticas das novas abordagens, autores dão a entender que não há diferenças significativas entre a gestão do desempenho e a gestão de competência; questionam ainda a relação direta e simples entre os conceitos de competência individual e organizacional. Adiante, notaremos alguns conceitos com mais proeminência.

• Competência individual:

Segundo Ruas (2004) competência pode estar assimilada ao conceito de capacidade, sendo essas capacidades o conhecimento, a habilidade e as atitudes desenvolvidas e situações diversas. Portanto, a combinação dessas capacidades com o escopo de exercer uma demanda é o que viabilizará o exercício de competência por comunicar resultado.

Portanto, pode-se conceituar competência da seguinte forma: “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (Fleury e Fleury, 2001, 2002).

• Competência Organizacional:

A competência organizacional segundo Prahalad e Hamel (1997), pode ser definida da seguinte forma: “uma articulação de recursos organizacionais, um aprendizado da organização, um saber-fazer coletivo e complexo, especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e à integração de múltiplas correntes de tecnologia”. Uma competência organizacional não é apenas o conjunto das competências individuais é mais do que isso, uma vez que é composta por uma harmonia difícil de vários recursos em rotinas. Esses recursos estão disponíveis à organização de tal configuração: recursos humanos (competências dos indivíduos), recursos tecnológicos (tecnologias usadas e disponíveis a equipe de desenvolvimento) e os recursos organizacionais (estrutura de gestão de pessoas).

• Gestão por competência:

Devemos revisar diversos conceitos tradicionais relacionados com a forma como avaliamos, regulamos as pessoas e seus relacionamentos, dentro de uma organização em aprendizagem. Hoje em dia, existe uma preocupação com as entregas de cargos, não envolvendo exclusivamente as atividades básicas, mas, sobretudo uma expectativa proativa dos indivíduos ao desenvolvimento organizacional.

No entanto, gestão de pessoas por competências trata-se de uma opção a análise e a gestão de atuação, dos relacionamentos e da ajuda dos funcionários, à organização segundo as normas de desempenho, com base no conceito de competência.

A gestão das competências e a gestão por competências são sugestões interdependentes, que podem ser analisadas por um conjunto de princípios apropriados para proferirem a gestão de pessoas à gestão estratégica das organizações. O princípio unificador da gestão de competências é a articulação fundamental entre competências organizacionais e competências individuais. Pode-se dizer que a gestão de pessoas por competências tem como desígnio incorporar as competências dos indivíduos aos discernimentos de avaliação e regulação para fins de gestão de pessoas.



Referência bibliográfica: BECKER, B., HUSELID, M., ULRICH, D. Gestão Estratégica de Pessoas com “Scorecard”. Rio de Janeiro: Elsevier.2001

Saiba o que os alunos de Administração pensam do curso e da matéria de Gestão de Pessoas

Conversamos com alunos do 1° período de ADM, na PUCPR, que estão tendo a matéria Comportamento Humano nas Organizações, da grade curricular do curso referente à Gestão de Pessoas.

Luiz Fernando, 1° período de ADM – PUCPR, diz ter escolhido o curso após ser, em maio do ano passado, contratado para trabalhar no SINAEP(Sindicato dos Administradores do Estado do Paraná) e a partir desse novo emprego começou a ter contato com o que realmente era a profissão.

“Meus horizontes quanto a ser um Administrador se ampliaram muito, tive contato com administradores que atuam nas mais diferentes áreas do mercado de trabalho em locais onde eu nem imaginava que haveriam vagas para administradores, como hospitais, mercado de capitais, agronegócios e nas empresas estatais como Sanepar, Copel e Itaipu que oferecem muitas vagas. O que mostra o quanto é abrangente a formação do Administrador e o fato de ser um tomador de decisões me atraiu muito para o curso”, explica Luiz Fernando.

“Dos conteúdos da matéria de “Comportamento Humano nas Organizações” os que mais mudaram minha forma de pensar foram as questões de valores que se deve notar que aquilo que é importante para um indivíduo pode não ser tão importante para outro e isso deve ser levado em conta pelo administrador. Outro conteúdo que me chama atenção é a Motivação, os meios que se podem utilizar para influenciar a motivação de uma pessoa e o que se deve fazer para manter os funcionários motivados. As questões da motivação são interessantes no dia-a-dia porque você começa a notar o que seus superiores na empresa estão fazendo para te motivar e consegue avaliar se eles estão agindo de forma correta. Outros conteúdos utilizados no dia-a-dia são as formas de comunicação e de negociação, é muito importante saber negociar e se comunicar para quem trabalha em um sindicato como eu”, complementa.

Confira a entrevista inteira no blog:

http://comportamento1ancpuc2010.blogspot.com/p/aluno-em-foco.html


Assista agora no vídeo abaixo a entrevista do Luiz Fernando e a estudante Isadora, sobre a importância da Gestão de Pessoas para os Administradores.

As regras do jogo no Google

Desde que se instalou aqui no Brasil, há 05 anos, o Google está passando um dos melhores momentos aqui no país. O ambiente já era descontraído, e está ainda mais divertida. Dentro da empresa existe sim uma pressão por resultados, mas de maneira saudável, pois procuram aumentar a audiência das ferramentas de procura e vídeos pela internet e, além disso, a prospecção de clientelas. Mas, essa pressão não faz com que os funcionários não possam curtir o dia - a - dia da empresa. Um exemplo disso foi o investimento da empresa em um espaço para happy hour (dentro da sede) com cerveja, e agora toda semana, nas quintas-feiras, os funcionários fazem uma pausa para aproveitar o espaço; formas de distração dentro de outros ambientes descontraídos na própria sede.

Ao dialogar com os colaboradores, tem-se a sensação que todos dividem um sentimento de satisfação por terem ajudado a corporação a desenvolver-se no país.

O diretor de recursos humanos da Google na America Latina, Deli Matsuo, em entrevista com a revista Você S/A, comenta que “o individuo dentro do Google tem que ter a possibilidade de olhar a carreira de forma global; e precisa saber o que é requerido para ocupar determinada posição em qualquer lugar do mundo”.

Em relação ao processo de seleção do Google, demora em média de dois a oito meses, e a empresa não abre mão de seu sistema rígido na contratação; e quem afirma é o presidente do Google Brasil: “Nosso processo de seleção é estratégico”.


A gerente de vendas do Google, diz que “o Google é uma empresa atípica”, pois conseguiu entrar na organização através da rede social Linkedin, quando enviou seu currículo para um recrutador da Google nos Estados Unidos, em 2003.

Referência: Revista Você S/A, maio de 2010, edição 143.

Reestruturação da Gestão de Pessoas na LG

A área de Recursos Humanos da LG Eletronics vem buscando uma efetiva melhora no clima organizacional, na produtividade e na atração e retenção de talentos. Por ser uma empresa nova no mercado Brasileiro, com apenas 10 anos de casa, quando chegou ao país deu maior importância nas áreas de produção e vendas; mais tarde percebeu a necessidade de se reestruturar internamente para atender as principais áreas.

De acordo com Fábio Gurman, gerente de RH da LG, considera que o suporte dos coreanos e dos diretores internos é fundamental para está reestruturação, que não se refere apenas à implementação, mas é uma questão de mudança cultural. Seu objetivo principal é integrar a cultura coreana (velocidade) com a brasileira (criatividade) da melhor forma possível. Através dessa integração a empresa torna-se mais forte e competitiva no mercado.

Outro elemento primordial nessa mudança foi o planejamento das ações a curto, médio e longo prazo. A curto prazo estaria a garantia de uma infra-estrutura adequada (assistência médica e transparência de dados nesta área).

A área de seleção de pessoas tem uma atenção especial, pois é por ela que as empresas colocam profissionais talentosos e com perfil adequado. O perfil do profissional desejado também necessitou de mudanças.

Características para Trabalhar em uma empresa dinâmica e com um alto nível de crescimento:
- Flexibilidade
- Disponibilidade

O trabalho de recrutamento e seleção deve envolver a cultura organizacional e a cultura do funcionário, pois o empregado pode ser super talentoso mas não conseguir se adaptar e nem se comunicar internamente.

Desenvolvimento de Talentos
Um bom programa de treinamento e desenvolvimento é capaz não só de aprimorar o colaborador nas suas tarefas diárias, mas também é uma eficaz ferramenta para a atração e retenção de talentos. Um dos diferenciais da área de RH é o curso de idiomas oferecido pela empresa, para atender suas necessidades (a comunicação entre os colaboradores no Brasil e na Coréia), os cursos oferecidos são de inglês, espanhol, português (para os expatriados) e coreano. As aulas são ministradas na própria companhia.

Na área de desenvolvimento a empresa criou um programa de estágios, segundo Fabio Gurman, é muito mais fácil você desenvolver alguém sem vício, do jeito que você quer, do que simplesmente olhar para o mercado e procurar por alguém. Dessa forma, você vai pagar mais caro e, talvez, essa pessoa não se adapte à estrutura.
Mas desenvolver pessoas não reside apenas em ensiná-las a executar determinada tarefa. Enriquecê-las culturalmente também é uma ótima forma de mostrar quão comprometida a empresa está com a evolução destes profissionais.

A estratégia
Que o RH atue como um verdadeiro consultor interno. A idéia de acordo com Gurman é fazer com que o RH, cada vez mais, deixe de ser especialista e passe a ter uma visão mais holística, com uma postura de atendimento ao cliente interno.

Por maior que seja a vontade do RH em promover transformações, de nada adiantaria se não tivesse o apoio incondicional da diretoria. É preciso que as lideranças entendam a importância das pessoas e dêem suporte às mudanças necessárias.


Referência: Revista Profissional & Negócios, ano IX - N.99

O que as empresas que são referência em gestão de pessoas têm a ensinar...

Aprenda com as melhores, elas estão aí para nos dar uma aula de como gerir pessoas. Com o objetivo de deixar ainda mais felizes as pessoas que trabalham com você, aumentar a satisfação e o orgulho de seus colaboradores por fazerem parte da sua organização e, consequentemente, maximizar os resultados de seu negócio.

Great Place to Work

Há 12 anos, fundada no Brasil, é responsável pela pesquisa das cem melhores empresas para trabalhar, realizada com metodologia própria que mede o nível de confiança dos funcionários e avalia as práticas de gestão de pessoas.
“A gestão de recursos humanos tem evoluído bastante. Práticas que eram excepcionais há dez anos, hoje são bastante comuns.”, “As melhores empresas buscam oferecer benefícios exclusivos e personalizados, não simplesmente o que está no mercado ou concorrência oferece. Eles tendem a ser menos paternalistas e mais voltados às reais necessidades dos funcionários”, esclarece José Tolovi Jr., presidente do Great Place to Work.

Metodologia

Práticas de Gestão

Contratar e receber- Dedicam-se aos processos de seleção de seus novos profissionais. Buscam pessoas que além de terem conhecimento técnico estejam alinhadas aos valores organizacionais e tenham atitudes adequadas à cultura da organização.
Inspirar- Disseminar nas pessoas o sentimento de que são especiais e trabalham para uma instituição única.
Falar- Comunicar-se com abertura e sinceridade.
Ouvir- Estar sempre atento às críticas e sugestões dos colaboradores.
Agradecer- Reconhecer o trabalho das pessoas seja de forma material ou simbólico.
Desenvolver- Desenvolver as pessoas tanto profissional quanto pessoal.
Cuidar- Cuidar para com os sentimentos, problemas e alegrias das pessoas.
Celebrar- Celebrar todo tipo de conquista, novos clientes, fim de projetos, aniversários...
Compartilhar- O lucro deve ser compartilhado com todos os que ajudaram a conseguí-lo.

Empresas e suas práticas

MATTEL- Os destaques da fabricante de brinquedos são ambiente informal de trabalho e muita transparência. “Mais que pesquisa de clima, é preciso criar uma cultura em que as pessoas sintam-se à vontade para dizer o que pensam. Temos canais de comunicação abertos, com líderes muito próximos de suas equipes. Como também damos espaço para inovação, novos processos e negócios, as idéias dos colaboradores nos ajudaram a assumir a liderança no setor. Claro que todo esse processo foi acompanhado e compartilhado com eles em forma de reconhecimento e benefícios”, declara Ronald Schaffer, diretor-financeiro e de RH.

VIVO- Na operadora de telefonia celular, o trabalho para atingir um elevado nível de satisfação dos colaboradores é grande. Mas esse não é só um empenho do RH da empresa. “Persistência, consistência e coerência são fundamentais, além do apoio, honestidade e sinceridade da alta administração. Dessa forma, conseguimos alinhar todos os líderes e equipes”, comenta Lilia Vieira, gerente de divisão de desenvolvimento humano e organizacional.
Ela lembra que é a pesquisa de clima organizacional que ajuda a identificar quais pontos devem ser melhorados. Depois, no entanto, é preciso trabalhar em função dos resultados. “Um ponto importante é ter um plano para gerir esses resultados, senão as pessoas deixam de confiar na ferramenta. Sempre fazemos questão de ressaltar que tal mudança ou melhoria foi realizada em virtude da pesquisa. Inclusive, os indicadores dela compõem o balanced scorecard, interferindo diretamente no bônus dos executivos”, esclarece.

VOLVO- Desenvolvimento é a palavra de ordem na fábrica de chassis de ônibus, caminhões, motores e cabines. Existe um plano de desenvolvimento que permite a todos os funcionários dizer abertamente em que cargo e área desejam estar dentro de dez anos. Há ainda um plano de negócios individual, com metas para cada ano e objetivos alinhados às metas da empresa.
Essas e outras ferramentas possibilitam que a companhia tenha um programa de transição de líderes e sucessores. “Temos mapeado, de forma muito clara, quem são os executantes de cada função e também os sucessores. Claro que não damos para as pessoas a certeza de que serão promovidas. Mas, como todos buscam desenvolvimento, fazemos nossa parte. Todos os profissionais passam, duas vezes por ano, por uma avaliação de planejamento de carreira”, explica Carlos Morassutti, diretor de RH e assuntos corporativos.

Referência: Revista Liderança, janeiro de 2009- ano V – N. 52