É ano de Copa do Mundo de futebol, ano de eleição e, como se não bastasse, um ano cheio de grandes eventos no Brasil, que movimentarão muitos profissionais e organizações corporativas. De uma forma geral, anos de grandes manifestações populares são historicamente exponenciais para os negócios e resultados certos para as empresas.

Mas você deve estar se perguntando: O que fazer? Como chegar ao sucesso? O que posso lhe garantir é que é necessário ter um plano de ações estratégicas e, para facilitar esse entendimento, vamos iniciar este blog em ótimo estilo.

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quarta-feira, 23 de junho de 2010

Semelhanças entre Líderes

Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais, exercidas num determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à conquista de determinados objetivos específicos.

As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções executivas.

Nos momentos de reflexão do texto nos deparamos em discurções que nos faz refletir a diferença entre poder e autoridade, sobre o amor, sentimento ou comportamento?, as influencias do meio e nossas escolhas nos negócios e na vida. Assim entendemos que o líder de hoje é muito diferente do de antigamente, pois ele deve ser muito mais um sábio do que um técnico, deve acompanhar todas as mudanças.

Além disso, antes o bom Líder era aquele que sabia mandar, e hoje ele deve saber compartilhar e investir nas pessoas para que elas dêem o melhor de si mesmas. Segundo José Tolovi Júnior, liderança é algo que se aprende.

Para o especialista, qualquer um pode tornar-se um líder, basta ter as ferramentas certas e muita determinação. “Porém, uma vez lá, o líder precisa tomar cuidado para não cair em certas armadilhas, pois Liderança também está cercada de perigos”.

Já Roberto Justus, acredita que Liderança é um dom, que a pessoa nasce um líder nato ou não. Para o executivo, desde criança já demonstramos se seremos líderes ou não. No conceito de liderança, os líderes desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros. Para James C. Hunter, o indivíduo não precisa ser chefe para ser líder.

“Liderança é você inspirar e influenciar o outro para ação. É influenciar pessoas com entusiasmo e trabalho para o bem comum”. A diferença entre poder e autoridade consiste em: “poder é força que funciona por um tempo, mas fica velho”; “Autoridade, ao contrário, é a habilidade em conseguir que as pessoas façam sua vontade por conta de sua influência pessoal”. Um bom exemplo de autoridade, segundo ele, são nossas mães. “Elas atingem esse status porque nos serviram e continuam a nos servir ao longo de nossas vidas”.

Referência: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/livro-o-monge-e-o-executivo/14410/

O Monge e o Executivo - James C. Hunter

O livro narra a história de John Daily, um executivo bem sucedido, técnico voluntário de um time de beisebol, casado e pai de dois filhos. Desde o início de sua vida John se via perseguido por um nome: “Simeão”. De todos os fatos e coincidências, ele não compreendia porque, sempre ao longo dos anos, tinha o mesmo sonho que lhe transmitia a mesma mensagem: “Ache Simeão e ouça-o!”.

Após um movimento sindical em sua fábrica, as constantes reclamações de sua esposa e a insubordinação de seus filhos, John começa a ver que nem tudo estava como planejara. Diante disso sua esposa sugere que ele vá se aconselhar com o pastor de sua igreja, que o indica a participar de um retiro num pequeno e relativamente desconhecido mosteiro cristão chamado João da Cruz, localizado perto do lago Michigan.

Uma das coisas que despertou seu interesse foi o fato do lendário Len Hoffman, um ex-executivo, ser um dos frades do local. Apesar de sua resistência, o receio de perder sua família, decidiu ir. Ao chegar foi recepcionado por padre Peter, e ao indagar sobre a programação descobriu que Len Hoffman seria responsável pelo curso de liderança, porém o que mais lhe surpreendeu foi o nome que Len tinha recebido no mosteiro: “Simeão”.

Durante as aulas ministradas, o debate inicial foi sobre a diferença entre poder e autoridade, e o conceito de liderança. Na continuidade discutiram sobre o velho e o novo paradigma, como não ter o cliente como inimigo, mas como aliado. Foi colocada a questão dos modelos de liderança dos quais Len acredita que a autoridade sempre se estabelece ao servir aos outros e sacrificar-se por eles, e isso trouxe a reunião questionamentos sobre o ato de amar, que, na visão de um líder, deve ser traduzido pelo comportamento e pela escolha, na união do falar e do fazer, deixando de lado o sentimento.

Mais conhecido como Amor Agapé, a bondade, o respeito e a paciência são uma de suas principais características. Sinônimo de liderança, este conceito, aqui, significa o que você faz e não o que você sente, ou seja, você pode odiar uma pessoa mais pode agir com amor. Sobre o ambiente foi ressaltada a importância do bom cultivo para uma boa colheita, que só podemos colher os frutos que plantamos, e que no âmbito profissional o ambiente de trabalho tem que ser saudável para estimular os funcionários.

A práxis ocorre quando um comportamento influencia nossos pensamentos e sentimentos. Quando nos comprometemos a amar alguém e a nos doar a quem servimos, e analisamos as nossas ações e comportamentos com esse compromisso, com o passar do tempo desenvolveremos sentimentos positivos por essa pessoa.

Exemplo

Quando nos comprometemos a concentrar atenção, tempo, esforço e outros recursos em alguém ou algo durante certo tempo, começamos a desenvolver sentimentos pelo objeto de nossa atenção.

Na última reunião Len e o grupo conversaram sobre recompensas, após debaterem sobre o assunto chegaram a conclusão que a disciplina exigida para liderar com autoridade nos trará ganhos e benefícios, e que a recompensa da alegria é algo que traz satisfação interior e convicção de saber que você está verdadeiramente em sintonia com os princípios profundos e permanentes da vida.

Amar aos outros, doar-nos e liderar com autoridade nos força a quebrar nossos muros de egoísmo e ir ao encontro das pessoas. No livro “O monge e executivo” o autor James C. Hunter nos mostra todos os requisitos para nos tornarmos um líder ideal. Quando tentamos trazer à memória os líderes que nos marcaram, tanto sociais como empresariais, nos deparamos em pessoas que tinham ou tem algo cativante, diferente. O autor expressa em um texto fluido e emocionante este algo mais.

sábado, 19 de junho de 2010

Gestão das Competências


A gestão de desempenho busca associar o desempenho das áreas funcionais, a finalidade e as metas organizacionais, enfatizando a importância da contribuição de cada nível organizacional. Na abordagem de gestão de competência, a competência individual surge com o ‘’intuito’’ de substituir o tradicional conceito de qualificação para o posto de trabalho. Sendo assim, a gestão de competência é um referencial que tem como alvo integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional. Em meio às críticas das novas abordagens, autores dão a entender que não há diferenças significativas entre a gestão do desempenho e a gestão de competência; questionam ainda a relação direta e simples entre os conceitos de competência individual e organizacional. Adiante, notaremos alguns conceitos com mais proeminência.

• Competência individual:

Segundo Ruas (2004) competência pode estar assimilada ao conceito de capacidade, sendo essas capacidades o conhecimento, a habilidade e as atitudes desenvolvidas e situações diversas. Portanto, a combinação dessas capacidades com o escopo de exercer uma demanda é o que viabilizará o exercício de competência por comunicar resultado.

Portanto, pode-se conceituar competência da seguinte forma: “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (Fleury e Fleury, 2001, 2002).

• Competência Organizacional:

A competência organizacional segundo Prahalad e Hamel (1997), pode ser definida da seguinte forma: “uma articulação de recursos organizacionais, um aprendizado da organização, um saber-fazer coletivo e complexo, especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e à integração de múltiplas correntes de tecnologia”. Uma competência organizacional não é apenas o conjunto das competências individuais é mais do que isso, uma vez que é composta por uma harmonia difícil de vários recursos em rotinas. Esses recursos estão disponíveis à organização de tal configuração: recursos humanos (competências dos indivíduos), recursos tecnológicos (tecnologias usadas e disponíveis a equipe de desenvolvimento) e os recursos organizacionais (estrutura de gestão de pessoas).

• Gestão por competência:

Devemos revisar diversos conceitos tradicionais relacionados com a forma como avaliamos, regulamos as pessoas e seus relacionamentos, dentro de uma organização em aprendizagem. Hoje em dia, existe uma preocupação com as entregas de cargos, não envolvendo exclusivamente as atividades básicas, mas, sobretudo uma expectativa proativa dos indivíduos ao desenvolvimento organizacional.

No entanto, gestão de pessoas por competências trata-se de uma opção a análise e a gestão de atuação, dos relacionamentos e da ajuda dos funcionários, à organização segundo as normas de desempenho, com base no conceito de competência.

A gestão das competências e a gestão por competências são sugestões interdependentes, que podem ser analisadas por um conjunto de princípios apropriados para proferirem a gestão de pessoas à gestão estratégica das organizações. O princípio unificador da gestão de competências é a articulação fundamental entre competências organizacionais e competências individuais. Pode-se dizer que a gestão de pessoas por competências tem como desígnio incorporar as competências dos indivíduos aos discernimentos de avaliação e regulação para fins de gestão de pessoas.



Referência bibliográfica: BECKER, B., HUSELID, M., ULRICH, D. Gestão Estratégica de Pessoas com “Scorecard”. Rio de Janeiro: Elsevier.2001

Saiba o que os alunos de Administração pensam do curso e da matéria de Gestão de Pessoas

Conversamos com alunos do 1° período de ADM, na PUCPR, que estão tendo a matéria Comportamento Humano nas Organizações, da grade curricular do curso referente à Gestão de Pessoas.

Luiz Fernando, 1° período de ADM – PUCPR, diz ter escolhido o curso após ser, em maio do ano passado, contratado para trabalhar no SINAEP(Sindicato dos Administradores do Estado do Paraná) e a partir desse novo emprego começou a ter contato com o que realmente era a profissão.

“Meus horizontes quanto a ser um Administrador se ampliaram muito, tive contato com administradores que atuam nas mais diferentes áreas do mercado de trabalho em locais onde eu nem imaginava que haveriam vagas para administradores, como hospitais, mercado de capitais, agronegócios e nas empresas estatais como Sanepar, Copel e Itaipu que oferecem muitas vagas. O que mostra o quanto é abrangente a formação do Administrador e o fato de ser um tomador de decisões me atraiu muito para o curso”, explica Luiz Fernando.

“Dos conteúdos da matéria de “Comportamento Humano nas Organizações” os que mais mudaram minha forma de pensar foram as questões de valores que se deve notar que aquilo que é importante para um indivíduo pode não ser tão importante para outro e isso deve ser levado em conta pelo administrador. Outro conteúdo que me chama atenção é a Motivação, os meios que se podem utilizar para influenciar a motivação de uma pessoa e o que se deve fazer para manter os funcionários motivados. As questões da motivação são interessantes no dia-a-dia porque você começa a notar o que seus superiores na empresa estão fazendo para te motivar e consegue avaliar se eles estão agindo de forma correta. Outros conteúdos utilizados no dia-a-dia são as formas de comunicação e de negociação, é muito importante saber negociar e se comunicar para quem trabalha em um sindicato como eu”, complementa.

Confira a entrevista inteira no blog:

http://comportamento1ancpuc2010.blogspot.com/p/aluno-em-foco.html


Assista agora no vídeo abaixo a entrevista do Luiz Fernando e a estudante Isadora, sobre a importância da Gestão de Pessoas para os Administradores.


sexta-feira, 18 de junho de 2010

As regras do jogo no Google




Desde que se instalou aqui no Brasil, há 05 anos, o Google está passando um dos melhores momentos aqui no país. O ambiente já era descontraído, e está ainda mais divertida. Dentro da empresa existe sim uma pressão por resultados, mas de maneira saudável, pois procuram aumentar a audiência das ferramentas de procura e vídeos pela internet e, além disso, a prospecção de clientelas. Mas, essa pressão não faz com que os funcionários não possam curtir o dia - a - dia da empresa. Um exemplo disso foi o investimento da empresa em um espaço para happy hour (dentro da sede) com cerveja, e agora toda semana, nas quintas-feiras, os funcionários fazem uma pausa para aproveitar o espaço; formas de distração dentro de outros ambientes descontraídos na própria sede.

Ao dialogar com os colaboradores, tem-se a sensação que todos dividem um sentimento de satisfação por terem ajudado a corporação a desenvolver-se no país.

O diretor de recursos humanos da Google na America Latina, Deli Matsuo, em entrevista com a revista Você S/A, comenta que “o individuo dentro do Google tem que ter a possibilidade de olhar a carreira de forma global; e precisa saber o que é requerido para ocupar determinada posição em qualquer lugar do mundo”.

Em relação ao processo de seleção do Google, demora em média de dois a oito meses, e a empresa não abre mão de seu sistema rígido na contratação; e quem afirma é o presidente do Google Brasil: “Nosso processo de seleção é estratégico”.


A gerente de vendas do Google, diz que “o Google é uma empresa atípica”, pois conseguiu entrar na organização através da rede social Linkedin, quando enviou seu currículo para um recrutador da Google nos Estados Unidos, em 2003.

Referência: Revista Você S/A, maio de 2010, edição 143.

Reestruturação da Gestão de Pessoas na LG

A área de Recursos Humanos da LG Eletronics vem buscando uma efetiva melhora no clima organizacional, na produtividade e na atração e retenção de talentos. Por ser uma empresa nova no mercado Brasileiro, com apenas 10 anos de casa, quando chegou ao país deu maior importância nas áreas de produção e vendas; mais tarde percebeu a necessidade de se reestruturar internamente para atender as principais áreas.

De acordo com Fábio Gurman, gerente de RH da LG, considera que o suporte dos coreanos e dos diretores internos é fundamental para está reestruturação, que não se refere apenas à implementação, mas é uma questão de mudança cultural. Seu objetivo principal é integrar a cultura coreana (velocidade) com a brasileira (criatividade) da melhor forma possível. Através dessa integração a empresa torna-se mais forte e competitiva no mercado.

Outro elemento primordial nessa mudança foi o planejamento das ações a curto, médio e longo prazo. A curto prazo estaria a garantia de uma infra-estrutura adequada (assistência médica e transparência de dados nesta área).

A área de seleção de pessoas tem uma atenção especial, pois é por ela que as empresas colocam profissionais talentosos e com perfil adequado. O perfil do profissional desejado também necessitou de mudanças.

Características para Trabalhar em uma empresa dinâmica e com um alto nível de crescimento:
- Flexibilidade
- Disponibilidade


O trabalho de recrutamento e seleção deve envolver a cultura organizacional e a cultura do funcionário, pois o empregado pode ser super talentoso mas não conseguir se adaptar e nem se comunicar internamente.

Desenvolvimento de Talentos
Um bom programa de treinamento e desenvolvimento é capaz não só de aprimorar o colaborador nas suas tarefas diárias, mas também é uma eficaz ferramenta para a atração e retenção de talentos. Um dos diferenciais da área de RH é o curso de idiomas oferecido pela empresa, para atender suas necessidades (a comunicação entre os colaboradores no Brasil e na Coréia), os cursos oferecidos são de inglês, espanhol, português (para os expatriados) e coreano. As aulas são ministradas na própria companhia.

Na área de desenvolvimento a empresa criou um programa de estágios, segundo Fabio Gurman, é muito mais fácil você desenvolver alguém sem vício, do jeito que você quer, do que simplesmente olhar para o mercado e procurar por alguém. Dessa forma, você vai pagar mais caro e, talvez, essa pessoa não se adapte à estrutura.
Mas desenvolver pessoas não reside apenas em ensiná-las a executar determinada tarefa. Enriquecê-las culturalmente também é uma ótima forma de mostrar quão comprometida a empresa está com a evolução destes profissionais.

A estratégia
Que o RH atue como um verdadeiro consultor interno. A idéia de acordo com Gurman é fazer com que o RH, cada vez mais, deixe de ser especialista e passe a ter uma visão mais holística, com uma postura de atendimento ao cliente interno.

Por maior que seja a vontade do RH em promover transformações, de nada adiantaria se não tivesse o apoio incondicional da diretoria. É preciso que as lideranças entendam a importância das pessoas e dêem suporte às mudanças necessárias.


Referência: Revista Profissional & Negócios, ano IX - N.99

O que as empresas que são referência em gestão de pessoas têm a ensinar...


Aprenda com as melhores, elas estão aí para nos dar uma aula de como gerir pessoas. Com o objetivo de deixar ainda mais felizes as pessoas que trabalham com você, aumentar a satisfação e o orgulho de seus colaboradores por fazerem parte da sua organização e, consequentemente, maximizar os resultados de seu negócio.

Great Place to Work

Há 12 anos, fundada no Brasil, é responsável pela pesquisa das cem melhores empresas para trabalhar, realizada com metodologia própria que mede o nível de confiança dos funcionários e avalia as práticas de gestão de pessoas.
“A gestão de recursos humanos tem evoluído bastante. Práticas que eram excepcionais há dez anos, hoje são bastante comuns.”, “As melhores empresas buscam oferecer benefícios exclusivos e personalizados, não simplesmente o que está no mercado ou concorrência oferece. Eles tendem a ser menos paternalistas e mais voltados às reais necessidades dos funcionários”, esclarece José Tolovi Jr., presidente do Great Place to Work.

Metodologia

Práticas de Gestão


Contratar e receber- Dedicam-se aos processos de seleção de seus novos profissionais. Buscam pessoas que além de terem conhecimento técnico estejam alinhadas aos valores organizacionais e tenham atitudes adequadas à cultura da organização.
Inspirar- Disseminar nas pessoas o sentimento de que são especiais e trabalham para uma instituição única.
Falar- Comunicar-se com abertura e sinceridade.
Ouvir- Estar sempre atento às críticas e sugestões dos colaboradores.
Agradecer- Reconhecer o trabalho das pessoas seja de forma material ou simbólico.
Desenvolver- Desenvolver as pessoas tanto profissional quanto pessoal.
Cuidar- Cuidar para com os sentimentos, problemas e alegrias das pessoas.
Celebrar- Celebrar todo tipo de conquista, novos clientes, fim de projetos, aniversários...
Compartilhar- O lucro deve ser compartilhado com todos os que ajudaram a conseguí-lo.

Empresas e suas práticas

MATTEL- Os destaques da fabricante de brinquedos são ambiente informal de trabalho e muita transparência. “Mais que pesquisa de clima, é preciso criar uma cultura em que as pessoas sintam-se à vontade para dizer o que pensam. Temos canais de comunicação abertos, com líderes muito próximos de suas equipes. Como também damos espaço para inovação, novos processos e negócios, as idéias dos colaboradores nos ajudaram a assumir a liderança no setor. Claro que todo esse processo foi acompanhado e compartilhado com eles em forma de reconhecimento e benefícios”, declara Ronald Schaffer, diretor-financeiro e de RH.

VIVO-
Na operadora de telefonia celular, o trabalho para atingir um elevado nível de satisfação dos colaboradores é grande. Mas esse não é só um empenho do RH da empresa. “Persistência, consistência e coerência são fundamentais, além do apoio, honestidade e sinceridade da alta administração. Dessa forma, conseguimos alinhar todos os líderes e equipes”, comenta Lilia Vieira, gerente de divisão de desenvolvimento humano e organizacional.
Ela lembra que é a pesquisa de clima organizacional que ajuda a identificar quais pontos devem ser melhorados. Depois, no entanto, é preciso trabalhar em função dos resultados. “Um ponto importante é ter um plano para gerir esses resultados, senão as pessoas deixam de confiar na ferramenta. Sempre fazemos questão de ressaltar que tal mudança ou melhoria foi realizada em virtude da pesquisa. Inclusive, os indicadores dela compõem o balanced scorecard, interferindo diretamente no bônus dos executivos”, esclarece.

VOLVO- Desenvolvimento é a palavra de ordem na fábrica de chassis de ônibus, caminhões, motores e cabines. Existe um plano de desenvolvimento que permite a todos os funcionários dizer abertamente em que cargo e área desejam estar dentro de dez anos. Há ainda um plano de negócios individual, com metas para cada ano e objetivos alinhados às metas da empresa.
Essas e outras ferramentas possibilitam que a companhia tenha um programa de transição de líderes e sucessores. “Temos mapeado, de forma muito clara, quem são os executantes de cada função e também os sucessores. Claro que não damos para as pessoas a certeza de que serão promovidas. Mas, como todos buscam desenvolvimento, fazemos nossa parte. Todos os profissionais passam, duas vezes por ano, por uma avaliação de planejamento de carreira”, explica Carlos Morassutti, diretor de RH e assuntos corporativos.

Referência: Revista Liderança, janeiro de 2009- ano V – N. 52

A prática da Gestão de Carreira

Ao se falar em Plano de Carreira, associa-se muito à ideia de uma estrada plana que, se trilhada pela pessoa, a conduzirá ao sucesso profissional. Porém quando voltamos à realidade das empresas, verificamos a carreira como uma sucessão de acontecimentos inesperados, tanto para empresa quanto para o funcionário, que percebe a sua frente um caminho tortuoso.



“O que importa é o perfil (habilidades e atitudes) da pessoa, sua expectativa e sua vontade de aprender e crescer”, Adriana Tieppo, diretora de Recursos Humanos da Boehringer Ingelheim, em entrevista a revista Profissional e Negócios (outubro 2005).

Para Cláudio Tomanini, palestrante e professor de MBA da Fundação Getúlio Vargas-FGV, Gestão de Carreira é o ato de gerir o desempenho, porém este ato não é responsabilidade da empresa, o dever da organização é cobrar o desempenho de seus colaboradores e não o de gerir. “Esta conclusão ainda é um aprendizado para o Brasil, levando em consideração que, antigamente, o colaborador ficava aguardando a promoção no emprego, por já ter muito tempo de casa e por se considerar apto ao cargo. Porém, hoje isso mudou completamente”.

Ainda segundo Tomanini, o tempo mostra um novo formato de relacionamento empregado e empresa, voltado em aprender e mudar, fazendo com que o colaborador altere seu pensamento e passe a ser um empreendedor do negócio, tornando-se desta forma um gerenciador de sua carreira. A escolha profissional tem um peso fundamental no desenvolvimento de uma carreira de sucesso.

“A empresa pode até ajudar, mas a responsabilidade é sua!”

VOCÊ JÁ FEZ SEU PLANO DE CARREIRA?
Sugerimos uma metodologia básica para você iniciar o seu:

1. Estabeleça seu objetivo maior com um prazo de tempo para alcançá-lo.
2. Identifique as possibilidades e caminhos mais acessíveis para iniciar sua corrida aos objetivos.
3. Analise seus CHA’s (conhecimentos, habilidades e atitudes) e pondere-os para saber quais você tem que adquirir para o alcance do objetivo.
4. Busque pessoas bem sucedidas na área desejada e espelhe-se em seus CHA’s
5. Selecione um mentor para ajudá-lo a direcionar suas ações ao objetivo.
6. Estruture suas ações para concretizar seus objetivos.
7. Procure cursos, escolas e universidades para aprender conhecimentos técnicos.
8. INVISTA EM VOCÊ!!!

Exemplo: Provavelmente um aluno de Administração que pretende ser um Gerente de Marketing deverá organizar suas ações voltadas a atingir seus CHA’s necessárias para o cargo, ou seja, deverá buscar estágios na área de marketing e em empresas que proporcionem um crescimento profissional voltado ao seu objetivo.

Recrutamento e Seleção de Pessoal



A seleção consiste na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível e procura-se dentre os candidatos que foram recrutados, os que mais se adequam ao cargo disponível na organização com o objetivo de “manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização”, trata-se na verdade, de escolher qual a pessoa que vai ocupar o lugar disponível na organização.

Para se efetuar a seleção tem-se por base as exigências do cargo a ocupar. Sendo concebida por um processo de comparação e decisão de um gestor altamente qualificado.
Portanto, assegura-se técnicas de seleção, a partir de 5 formas:

Entrevista de selecção

A entrevista é uma conversa conduzida com determinado objetivo Visa dar informações ao candidato acerca do cargo (possibilidade carreira) Visa obter informações acerca de aptidões técnicas do sujeito.

Tipos de entrevista:

- Pode ser estruturada ou deixar que ela ocorra livremente, em quatro formas
-Entrevista totalmente padronizada com questões pré-elaboradas, mas se restringe ao “sim e não”;
- Entrevista padronizada quanto às questões onde a resposta é aberta, o objetivo é recolher informação sobre o entrevistado;
- Entrevista diretiva, são questões especificadas de acordo com o decorrer da entrevista;
- Entrevista não diretiva, em que não é estruturada e totalmente livre. Sua desvantagem é pela baixa consistência, pois não possuem um guia estabelecido à priori.

Saiba mais:


As 12 perguntas mais frequentes numa entrevista de emprego

As entrevistas podem ocorrer em cinco fases:

1. Preparação da entrevista entre as características do cargo e o perfil
2. Respeito ao ambiente
3. Processamento da entrevista e a relacão interpessoal
4. Encerramento
5. Avaliação do candidato após o encerramento

Aspectos a Abordar em uma Entrevista:

1. Dados biográficos
2. Formação escolar e técnica
3. Experiência/história profissional
4. Fatores pessoais de satisfação
5. Situação familiar
6. Atividades exteriores ao trabalho
7. Qualidades exigidas à função

A estratégia dos pontos fortes

O Papel do Entrevistador:

1. Dominar técnicas como atitudes igualitárias
2. Saber escutar e fazer perguntas adequadas
3. Estar atento aos sinais do entrevistado
4. “Saber gerir o feeling - aceitamento de aceitação ou rejeição do candidato”


Erros cometidos por entrevistadores

1. Enviesamento por afinidade
2. Interferência das primeiras impressões
3. Erro do halo luminoso “baseando em crença”
4. Interferência da “necessidade urgente de preencher lugares”

Técnicas de Recrutamento e Seleção

Provas ou Testes de Conhecimentos ou Capacidade

Medem “o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo” assim como o “grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas”. Podem ser provas orais, provas escritas ou provas de realização.

Testes Psicométricos

Medida de comportamento das pessoas, ou seja, foca-se sobre as aptidões visando determinar em que quantidade elas existem em cada pessoa, baseando-se nas diferenças individuais a nível físico, intelectual ou de personalidade.

Testes de Personalidade

Compreender a personalidade devido aos traços de caráter e temperamento.

Técnicas de Simulação e Dinâmicas de Grupo

Aplicadas em um contexto grupal onde há um protagonista, cercado por outras pessoas que eventualmente poderão participar na dramatização.

Saiba como se comportar nas dinâmicas de grupo


Saiba o que Marciano Cunha, professor de Gestão de Pessoas,no curso de administração da PUCPR, tem a falar sobre RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.




Reestruturando a Gestão de Pessoas



O modelo de gestão estratégica de pessoas foi caracterizado pelas novas funções e responsabilidades desempenhadas pelos envolvidos com a gestão de pessoas. Antes, os chefes de departamentos controlavam e supervisionavam os trabalhadores. Hoje, existe uma integração maior entre as áreas de recursos humanos e as equipes responsáveis pelo planejamento estratégico, levando os teóricos a definir a chamada conexão de mão única, em que o RH é responsável pela gestão de pessoas; e a conexão de mão dupla, onde o RH contribui para a formulação de estratégias. Sendo que, as organizações com recurso estratégico a partir de seus membros devem contribuir com a informação do capital humano e as práticas de gestão apta a conseguir o máximo de seu potencial. Em algumas organizações a área de RH toma parte da formulação de estratégias, o que se denomina conexão integrativa, ou seja, o RH assume competências distintas capazes de gerar vantagem competitiva, que incluem a gestão de competências e os recursos estratégicos.

De acordo com Ulrich (1998), as organizações em aprendizagem deveriam organizar-se com base no modelo de múltiplos papéis, acrescentando grandes responsabilidades inter-relacionadas como ser um parceiro estratégico, ser um especialista administrativo, ser um “defensor” dos funcionários e até ser um agente de mudanças. Já em relação ao modelo de Lengnick-rall e Lengnick-rall (2003), essas organizações deveriam apontar questões específicas de gestão de pessoas. Sendo assim, esses autores relatam que a área de RH deve assumir quatro grandes responsabilidades, sendo elas: a gestão de capital humano, a facilitação de aprendizagem, o desenvolvimento dos relacionamentos e a flexibilização da gestão de pessoas. Com base nessa teoria, a seguir, segue a explicação de cada papel múltiplo.

No papel de “tornar-se um parceiro estratégico”, o RH tem responsabilidade pelo alinhamento estratégico da gestão de pessoas. No entanto, o alinhamento ganha novo significado ampliado, em que o capital humano e as competências individuais e organizacionais assumem grande importância no alinhamento estratégico. Logo, entende-se por capital humano as responsabilidades da área de RH no conjunto de competências, tais como: captar, acumular, desenvolver, reter e organizar; de maneira a atender os requisitos do modelo VRIO de Lengnick-rall e Lengnick-rall (2003).

O segundo papel “tornar-se um especialista administrativo” fala sobre a contribuição do RH para o aprimoramento da infra-estrutura do trabalho da empresa, a fim de aumentar a integração social, aprimorar a eficácia e a eficiência de processos e diminuir custos, preparando a organização para seus desafios operacionais e estratégicos. O RH deve assumir responsabilidades como “consultores internos”, dando assistência aos demais grupos a planejar e construir, de maneira ágil para a comunicação e a geração de novos conhecimentos. No entanto, nesse aspecto surge o RH auto-atendimento que é uma ferramenta importante através das quais o RH pode configurar seus processos disseminando conhecimento, redistribuindo responsabilidades e redirecionando esforços, descentralizando a gestão de pessoas e tendo acesso a informações e funções personalizadas. Portanto, o RH tende a agilizar a comunicação, integrar equipes, desenvolver competências e aumentar níveis de satisfação dos funcionários.

No quesito “tornar-se um agente de mudanças contínuas”, o RH desenvolve a capacidade de mudança contínua na empresa e a busca pela flexibilidade.

Por fim, no papel “ser um “defensor” dos funcionários”, o RH deve ter lealdade mútua. No entanto, os especialistas de gestão de pessoas são intermediários entre a empresa e os trabalhadores.

Em conseqüência as relações de tarefas, passam a existir o trabalho contingente que se refere à denominação de novos arranjos não permanentes de trabalho, tais como: contratos temporários e flexíveis, consultoria, terceirização, etc. Além disso, existem as competências para a reestruturação da gestão de pessoas, sendo elas: gestão de desempenho, em que as competências são mais diversificadas e sofisticadas; o Know-how, em que técnicos do RH agregam conhecimento e qualidade a organização; e conhecimentos de negócios, que fala sobre a gestão do cotidiano das equipes.


Referência: BECKER, B., HUSELID, M., ULRICH, D. Gestão Estratégica de Pessoas com “Scorecard”. Rio de Janeiro: Elsevier.2001

Liderando pessoas

Fica mais do que evidente que o papel da liderança é absolutamente fundamental para que habilidades de trabalho em equipe sejam desenvolvidas de forma eficaz. O primeiro passo que um líder deve dar é incutir, em seu grupo de trabalho, a consciência de que os objetivos da empresa são mais importantes que os anseios pessoais, e que tais metas só podem ser alcançadas através do trabalho em conjunto.
“Não se consegue nada sozinho”, diz a psicóloga Suzy Fleury, conhecida por ter trabalhado em times de futebol, inclusive na seleção brasileira.

Um ótimo exemplo é o técnico de voleibol Bernardinho. Nas equipes dele, geralmente, não existem um jogador que se sobressaia muito além dos outros.

O médico e ex-jogador de futebol, Sócrates, afirma que “é preciso muito mais do que talento. Você precisa ter autocontrole e autoconhecimento”. Sem dúvida, tais atributos podem ser despertados pela liderança. “Os melhores líderes com quem trabalhei foram aqueles que souberam e tiveram a sensibilidade necessária para perceber as falhas e as forças do grupo”, completa o jogador.



Em entrevista à revista “Profissional & Negócios”, Dunga, palestrante, ex-jogador e atual técnico da seleção brasileira responde às perguntas:

Como surgiu a vocação de ser líder e o que isso significa?
“Aconteceu naturalmente. Uma coisa que sempre tive comigo é uma lição de que ninguém vence sozinho. Nós precisamos sempre reunir pessoas melhores que nós, que nos superem e tentar trabalhar para um objetivo comum. Fazer uso da Liderança como um instrumento para atingir as metas. Só ser líder não basta. Isso serve para as empresas e seus colaboradores também.”

Na sua visão, qual é a melhor forma de se liderar?
“Há várias formas, mas acho que a humildade deve guiar qualquer pessoa. Para mim, a melhor maneira de fazer com que o grupo esteja comprometido é quando você passa a ser liderado pelo grupo. Precisa ter consciência de que você é importante, mas não indispensável – Quando você tem um foco apurado e sabe o que quer, nada detém você. Para alcançar isso, é preciso que você faça uma auto-análise, tenha humildade, saiba receber as críticas que são boas e ajudam a evoluir e descartar as maldosas, e aí então, tentar reverter a situação.”

Que semelhanças você enxerga entre o mundo corporativo e o mundo esportivo?
“Tudo se relaciona de uma forma ou de outra. Acredito que tanto no esporte quanto no ambiente organizacional as avaliações desembocam em resultados. Por mais que o discurso seja outro, porque a gente fala de inúmeras teorias, fantasiando a realidade, no final, o que conta é o resultado.”

Edson Rodrigues, autor do livro “Futebol para executivos”, relata algo extremamente importante para que se entendam as dinâmicas de trabalho em equipe. “Tanto a liderança quanto os próprios colaboradores precisam ter ciência que tudo é uma engrenagem e todos são importantes, mas há peças que são mais caras do que outras.”
É justamente aí que muitos líderes acabam atraindo problemas para suas equipes, porque mesmo que todos devam ter tratamentos iguais, é preciso mostrar para todos que cada um deles tem uma característica única, e isso naturalmente difere uns dos outros.

Foco na Liderança



Antes de falar sobre a liderança no mundo corporativo, vou contar a história da Dona Joana, uma história ilustrativa que revela uma grande lição sobre a liderança propriamente dita.

A copeira Joana trabalha no escritório de uma grande empresa. Ela está sempre servindo cafezinhos e água, auxiliando com bolachas e biscoitos durante as longas reuniões. Com essa rotina simples, dona Joana dá todos os dias uma verdadeira lição de comportamento no trabalho, embora ninguém preste muita atenção. Para ela, não existe um dia triste, ouvindo todos com um sorriso aberto e sincero.

Dona Joana está sempre disposta a servir. Ela faz todo o possível para atender as necessidades dos colegas. Sempre gentil e de bom humor – apesar da luta diária e vitoriosa contra uma leucemia -, ela transmite segurança, conforto e desejo de ajudar.

Afinal, ela não está ali para atrapalhar ou criticar o que os outros fazem.

Dona Joana quase não aparece, não se destaca, não se mostra. Porém, quando ela se ausenta, o escritório inteiro sente a falta da sua presença alegre, do seu carinho e cuidado com a gente. Os rostos ficam mais sisudos e fechados porque não há o sorriso contagiante da Dona Joana para alegrar o ambiente.

A verdade é que a Dona Joana de cada empresa oferece de graça o exemplo para inspirar qualquer líder, para que trabalhe como um grande facilitador, auxiliando os membros da equipe no desempenho das tarefas. Ele não precisa aparecer, mas deve fazer com que todos contribuam e dêem o máximo de si mesmos com alegria.

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Referência: Revista Liderança & Supervisão, Ano II, n 19.

A área de T & D

"O investimento na área comportamental estimula nas pessoas o sentimento de pertencer ao contexto da empresa, encorajando o aprendizado e o crescimento contínuo dos profissionais, cria um clima que estimula os desafios e a criatividade, inspira entusiasmo, reconhece e compreende os sentimentos dos outros"

... Há influências no âmbito empresarial, tanto positivas quanto negativas!!!

...As influências positivas são...


1. Aquisição de novas tecnologias
2. Desenvolvimento do capital humano e retenção de talentos
3. Treinamentos mais dinâmicos e flexíveis
4. Aplicação técnica de sensibilização (análise do hoje e do amanhã)
5. Melhoria no desempenho das pessoas
6. Aumento do orgulho das pessoas em pertencer à empresa
7. Organizar um treinamento requer ciência, pois a metodologia do T & D se pauta em conhecimentos produzidos pela Psicologia Instrucional, pela Psicologia das Organizações e do Trabalho, e na Pedagogia
8. Crescimento da satisfação dos colaboradores

...Já as influências negativas são...

1. Falta de comprometimento da alta direção para com o investimento, ou seja, a cúpula da empresa, não acredita muito na eficiência e nos resultados do investimento
2. Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas, adequando respostas de soluções “padrão”
3. Falta de vínculo do investimento com o planejamento estratégia da empresa
4. Dificuldades de mensuração do custo/benefício dos investimentos (retorno)

Em linhas gerais, os consultores deverão saber:

1. Quais são os conhecimentos e habilidades necessários ao desempenho no cargo
2. Verificar motivos da discrepância entre o desempenho esperado e o que está acontecendo
3. Mapear as competências futuras desejadas, a partir de análise de cenários ou dos desempenhos bem sucedidos de outros colaboradores

O T & D deve ser promovido por quem?

1. Pessoal especializado para organizar as melhores condições de ensino
2. Com compromisso ético realizar a adequação das atividades de T & D
3. Fazer com que haja reaproveitando dos conhecimentos existentes na empresa e os obtidos pela prática.



Referências: AMORIM, Antonio. TREINAR OU DESENVOLVER, eis a questão. Disponivel em: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=jnrsbsw9k. Acesso desde: Set/2007

A Arte de Treinar e Desenvolver Pessoas




... auxíliando na Estratégia das Organizações!

"Processo de preparação de pessoas para desempenharem de maneira eficaz todas as tarefas específicas do cargo que deverá ocupar."

O conceito de T & D é: "Treinamento" significa preparar pessoas para os cargos em questão, segundo o autor Idalberto Chiavenato, é uma ação de Recursos Humanos. Enquanto "Desenvolvimento" se aproxima mais da educação, que é o preparo da pessoa para a vida e pela vida, sendo uma ação mais voltada para o futuro do trabalhador, do trabalho e da organização.

Mas o que tem haver isto com estratégia?

Sua resposta é que esta área se liga com a conquista de objetivos, onde se treina trabalhadores da organização nos requisitos básicos necessários a fim de se competir no mercado altamente competitivo, ou seja:

Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização;
• Mudar as atitudes das pessoas.
Desenvolver novas habilidades e conceitos;
• Transmitir informações;
• Aumentar a produtividade;
• Diminuir o retrabalho;
Melhorar o relacionamento interpessoal e a comunicação;
• Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a movimentação de pessoas.

Um grande exemplo de T&D acontece no Bradesco, click no link e acesse:

Exemplo pratico T&D do Banco Bradesco S/A

Referências: MENEZES, Valdelicio. A ARTE DE GERIR PESSOAS. Disponivel em: http://www.webartigos.com/articles/21053/1/A-ARTE-DE-GERIR-PESSOAS/pagina1.html. Acesso desde Junho/2009

Copa do Mundo beneficia as empresas


“Muito mais do que uma ocasião emocionante, este fenômeno oferece valiosas lições para o mundo corporativo e pode servir de estímulo ao trabalho em equipe.”

Enquanto você lê esta matéria, a Copa do Mundo de futebol se desenrola. Certamente, o clima de euforia e descontração já tomou conta desde a linha de produção ao escritório do presidente, o verde e o amarelo tingem tudo e todos. São as cores da moda. Atributos como a tolerância, o bom-humor e a solidariedade estão mais evidentes e mais presentes dentro das organizações, ainda que provocados de maneira inconsciente e involuntária.

Trata-se de uma daquelas mágicas ocasiões em que as equipes de trabalho e as relações interpessoais fortalecem seus laços de forma espontânea com muita qualidade.
É como se metade do trabalho de um departamento de Recursos Humanos, com relação às atividades de integração, motivação e capacitação para o trabalho em equipe, fosse processado sem que os profissionais da área tivessem de elaborar e executar ações complexas e trabalhosas.

Segundo Patricia Ferraz Esposito, gerente de atendimento a cliente para o Mercosul da Fedex, o senso de união é aguçado pelo momento. “As relações profissionais se intensificam, porque as diferenças são minimizadas por um anseio comum – A comunicação entre os funcionários fica melhor, por estarem mais receptivos – Acaba ocorrendo uma integração natural, tanto no nível operacional quanto entre os gerentes e diretores.”

A Siemens é outro bom caso que serve de exemplo. Lá, a mania de trocar figurinhas da Copa invadiu os bate-papos entre os colegas de trabalho e os corredores da empresa. A diferença é que ao invés de jogadores como Kaká e Robinho, os craques presentes no álbum são os 99 colaboradores da equipe de vendas da empresa. “Isso cria um entrosamento da equipe, pois nem todo mundo se conhece e agora eles passam a se sentir realmente parte de um time”, diz Andrea Piagentini, gerente de Marketing da Unidade de Comunicação.

Sem dúvida, toda essa magia e onda de alegria contagiante trazida por um evento dessa magnitude, a Copa, deve ser aproveitada em todo mundo corporativo.

Como você pode perceber, não é difícil escalar uma seleção. No campo empresarial é fundamental ter a capacidade de recrutar, enxergar e descobrir talentos em todas ou para todas as funções, pois muitas vezes temos grandes talentos em nossas organizações colocados na posição errada. O grande diferencial do técnico e do gestor no time é colocar pessoas certas nos lugares certos. Só assim, os resultados e a Copa do Mundo chegarão e serão erguidos pelo capitão do time, e certamente com uma daquelas saudações... “eu te amo, minha organização”.

Que você tenha capacidade de montar uma grande seleção para ganhar a copa do mundo tão desejada. Sabemos que a batalha será grande, mas obviamente os resultados serão compensadores.


Referência: Revista Profissional & Negócios, junho, ano IX - n 98

Administração x Esporte



De acordo com especialistas em programas de estímulo ao trabalho em equipe, muitas analogias podem ser apontadas na comparação entre as atividades desenvolvidas pelas equipes de futebol e os grupos de trabalhos corporativos.

Dividida em cinco competências a ser desenvolvidas pelos participantes do treinamento (disciplina, assumir riscos, foco em resultados, comunicação e cooperação), a atividade visa obter o comprometimento através do futebol.

“As pessoas aprendem muito mais com atividades vivenciais. O futebol representa algo muito próximo à realidade das pessoas, da cultura brasileira. Isso toca no lado emocional, além de possibilitar analogias incríveis com o mundo corporativo,” afirma Almiro dos Reis Neto, presidente da Franquality.


A SELEÇÃO DE DUNGA

Dia 10 de maio de 2010, Dunga, técnico da seleção brasileira de futebol, divulgou quais jogadores iriam compor a seleção brasileira que disputará a Copa do Mundo de 2010 na África do Sul. Logo após esta divulgação, sumarizou quesitos importantes da Administração, como:

- A importância do planejamento, com seu desafio de reestruturação no time;

- Critérios rigorosamente subjulgados e utilizados para se fazer a convocação como: comprometimento, atitude, paixão, realização, o saber da responsabilidade, do desgaste, do percurso, e da cobrança;

Qual administrador, líder, empresário que não busca essas atitudes em seu “time”?

- Fazer repensar a área de Gestão de Pessoas no quesito de:
Quem convocar?
Quais talentos juntar?
Como treinar e preparar a equipe?
Como criar uma cultura de excelência?
Como conduzir a equipe?

- Reelaboração de um novo modo de Recrutamento e Seleção:
Não selecionar apenas por aspectos de conhecimentos técnicos, mas sim, agregar na escolha, análise de aspectos intangíveis como a energia, o comprometimento, a alegria e a capacidade de fazer acontecer.

Portanto, as organizações também precisam e anseiam por gente assim, com essa energia e essa capacidade de fazer acontecer. E você? Faz parte de qual time? Dos que lamentam e sentem-se injustiçados a cada momento ou daqueles que efetivamente contribuem para as coisas acontecerem e os resultados aparecerem?


Referências: Revista Profissional & Negócios, junho, ano IX - n 98

SLEGLER, Janaina. LIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E RH COM DUNGA - uma reflexão. Disponível em http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/licoes-de-administracao-e-rh-com-dunga-uma-reflexao/44847/. Desde Mai/2010