O modelo de gestão estratégica de pessoas foi caracterizado pelas novas funções e responsabilidades desempenhadas pelos envolvidos com a gestão de pessoas. Antes, os chefes de departamentos controlavam e supervisionavam os trabalhadores. Hoje, existe uma integração maior entre as áreas de recursos humanos e as equipes responsáveis pelo planejamento estratégico, levando os teóricos a definir a chamada conexão de mão única, em que o RH é responsável pela gestão de pessoas; e a conexão de mão dupla, onde o RH contribui para a formulação de estratégias. Sendo que, as organizações com recurso estratégico a partir de seus membros devem contribuir com a informação do capital humano e as práticas de gestão apta a conseguir o máximo de seu potencial. Em algumas organizações a área de RH toma parte da formulação de estratégias, o que se denomina conexão integrativa, ou seja, o RH assume competências distintas capazes de gerar vantagem competitiva, que incluem a gestão de competências e os recursos estratégicos.
De acordo com Ulrich (1998), as organizações em aprendizagem deveriam organizar-se com base no modelo de múltiplos papéis, acrescentando grandes responsabilidades inter-relacionadas como ser um parceiro estratégico, ser um especialista administrativo, ser um “defensor” dos funcionários e até ser um agente de mudanças. Já em relação ao modelo de Lengnick-rall e Lengnick-rall (2003), essas organizações deveriam apontar questões específicas de gestão de pessoas. Sendo assim, esses autores relatam que a área de RH deve assumir quatro grandes responsabilidades, sendo elas: a gestão de capital humano, a facilitação de aprendizagem, o desenvolvimento dos relacionamentos e a flexibilização da gestão de pessoas. Com base nessa teoria, a seguir, segue a explicação de cada papel múltiplo.
No papel de “tornar-se um parceiro estratégico”, o RH tem responsabilidade pelo alinhamento estratégico da gestão de pessoas. No entanto, o alinhamento ganha novo significado ampliado, em que o capital humano e as competências individuais e organizacionais assumem grande importância no alinhamento estratégico. Logo, entende-se por capital humano as responsabilidades da área de RH no conjunto de competências, tais como: captar, acumular, desenvolver, reter e organizar; de maneira a atender os requisitos do modelo VRIO de Lengnick-rall e Lengnick-rall (2003).
O segundo papel “tornar-se um especialista administrativo” fala sobre a contribuição do RH para o aprimoramento da infra-estrutura do trabalho da empresa, a fim de aumentar a integração social, aprimorar a eficácia e a eficiência de processos e diminuir custos, preparando a organização para seus desafios operacionais e estratégicos. O RH deve assumir responsabilidades como “consultores internos”, dando assistência aos demais grupos a planejar e construir, de maneira ágil para a comunicação e a geração de novos conhecimentos. No entanto, nesse aspecto surge o RH auto-atendimento que é uma ferramenta importante através das quais o RH pode configurar seus processos disseminando conhecimento, redistribuindo responsabilidades e redirecionando esforços, descentralizando a gestão de pessoas e tendo acesso a informações e funções personalizadas. Portanto, o RH tende a agilizar a comunicação, integrar equipes, desenvolver competências e aumentar níveis de satisfação dos funcionários.
No quesito “tornar-se um agente de mudanças contínuas”, o RH desenvolve a capacidade de mudança contínua na empresa e a busca pela flexibilidade.
Por fim, no papel “ser um “defensor” dos funcionários”, o RH deve ter lealdade mútua. No entanto, os especialistas de gestão de pessoas são intermediários entre a empresa e os trabalhadores.
Em conseqüência as relações de tarefas, passam a existir o trabalho contingente que se refere à denominação de novos arranjos não permanentes de trabalho, tais como: contratos temporários e flexíveis, consultoria, terceirização, etc. Além disso, existem as competências para a reestruturação da gestão de pessoas, sendo elas: gestão de desempenho, em que as competências são mais diversificadas e sofisticadas; o Know-how, em que técnicos do RH agregam conhecimento e qualidade a organização; e conhecimentos de negócios, que fala sobre a gestão do cotidiano das equipes.
Referência: BECKER, B., HUSELID, M., ULRICH, D. Gestão Estratégica de Pessoas com “Scorecard”. Rio de Janeiro: Elsevier.2001
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